lunes, 19 de mayo de 2014

DEFINICION DE CONFLICTO

Conflicto

El conflicto es una situación en que dos o más individuos con intereses contrapuestos entran en confrontación, oposición o emprenden acciones mutuamente antagonistas, con el objetivo de neutralizar, dañar o eliminar a la parte rival, incluso cuando tal confrontación sea verbal, para lograr así la consecución de los objetivos que motivaron dicha confrontación. Por su condición a menudo extrema o por lo menos confrontacional en relación a objetivos considerados de importancia o incluso urgencia (valoresestatuspoderrecursos escasos) el conflicto genera problemas, tanto a los directamente envueltos, como a otras personas.

equipos multihabiles

EQUIPOS MULTIHABILES EN LA OPERACIÓN
Equipos multihabiles en la operación

Este enfoque esta dirigido hacia la resolución de problemas/conflictos, mediante el cual se busca:

Obtener la participación de todos los miembros del equipo
Obtener información de grupo
Obtener solución democrática del grupo de problemas
Para que estos equipos de trabajo funcionen de manera adecuada es necesario que  este dirigido por una persone que pueda coordinar las actividades y sea un experto de preferencia liderando a los equipos de trabajo al igual que conozca el área de planeasion a profundidad.

El trabajo en equipo va a permitir el aprovechamiento de las habilidades de los integrantes. El entrevistado utilizo una analogía, comparando la organización con un equipo deportivo, "la persona que tiene el balón corre mientras los demás lo apoyan". En términos de una organización mercantil,  un equipo al estar integrado por miembros de diferentes departamentos, en lo que concierne a una tareas especifica, deberá ser encaminada al área a la que competa, por ejemplo, si una tarea se refiere a marketing, "el balón  deberá ser dirigido por dicho departamento, con el apoyo de los demás.

Las Multihabilidades le ayudará a mejorar y aumentar notablemente su capacidad de trabajo, le brindará las técnicas más modernas y efectivas que usted necesita para destacar en su organización.

concepto de conflicto en la organizacion

QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN:

Entendemos por organización un sistema social con unos límites relativamente definidos, creado deliberadamente con carácter permanente para el logro de unos objetivos, que combina recursos humanos y materiales, cuya esencia es la división del trabajo y la coordinación, y que implica unos procesos intraorganizativos e interorganizativos y una cultura específica.

Sin embargo, esta definición no implica que las organizaciones funcionen a la perfección.

No hay crecimiento organizativo sin conflicto, y toda situación de aparente falta de conflictividad no es otra cosa que un breve paréntesis en el transcurso de la vida organizativa hacia otra situación más o menos conflictiva. La mayoría de las interacciones humanas se caracterizan por el desacuerdo y el conflicto, y las que tienen lugar en el contexto de las organizaciones no son una excepción. Lo normal es vivir en medio del conflicto interno o externo.

El conflicto es inherente a la vida de toda organización, y de todo individuo.

QUÉ ES CONFLICTO:

Hemos de precisar que entendemos por conflicto, ya que este término puede utilizarse referido a distintas realidades y situaciones. El conflicto organizativo es un desacuerdo entre dos o más miembros de una empresa debido al hecho de que han de compartir recursos escasos o realizar actividades; también puede originarse del hecho de que poseen estatus, metas, valores o ideas diferentes. También puede concebirse como el proceso que comienza cuando una de las partes se da cuenta de que la otra ha frustrado o va a frustrar alguno de sus intereses. La consecuencia es que los miembros de la organización en desacuerdo, o de una parte de la misma, procuran hacer que su causa, o punto de vista, prevalezca sobre la de los demás.

En esta situación, lo más importante es cómo se maneja el conflicto y cuáles son los resultados. Determinar si el conflicto será funcional (hacer crecer) o disfuncional (paraliza la vida organizativa).


ACTITUDES ANTE EL CONFLICTO:

Existen diversas actitudes ante el conflicto organizativo cuyo cambio en las últimas cuatro décadas resulta bastante significativo. La concepción del conflicto como algo inherente a la vida de las organizaciones puede considerarse relativamente reciente.

Ante un conflicto, las perspectivas del personal operativo protagonista de conflictos difieren de los del personal directivo, generalmente solucionador de conflictos. El segundo contesta a lo que debería ser, una valoración negativa lo situaría en responsable de la situación, el primero realiza una ponderación más próxima a la realidad, dado que sufre las consecuencias directas de un tratamiento no adecuado del conflicto.

El concepto actual sostiene que el conflicto es inevitable en las organizaciones y hasta necesario, sin importar la actividad que realicen. Esta actitud ante el conflicto no implica que un exceso de situaciones conflictivas se considere como funcional para la organización: puede perjudicar a los individuos e impedir la obtención de los objetivos organizativos. Lo que postula es que el conflicto, tratado adecuadamente, puede conducir a la búsqueda de mejores soluciones a los problemas, el conflicto puede considerarse como un instrumento de innovación, de cambio en la empresa.

Desde esta perspectiva, la tarea directiva no consiste en suprimir ni resolver todos los conflictos, sino en gestionarlos correctamente y sacarles el máximo provecho para la organización, llegando incluso a provocarlos en situaciones donde su ausencia pueda obstaculizar la eficacia de la organización.

caso practico de estimulacion de conflicto

1. Solución del problema: Reunión cara a cara de las partes en conflicto con el propósito de identificar el problema y resolverlo a través de la discusión abierta.

2. Metas de rango superior: Crear una meta compartida que no pueda lograrse son la cooperación de cada parte en el conflicto.

3. Expansión de los recursos: Cuando un conflicto es causado por la escasez de recursos (digamos dinero, oportunidades de ascenso, espacio de oficina) la expansión de recursos puede crear una solución de ganar-ganar.

Evasión: Retirarse del conflicto o suprimirlo.

4. Aplanamiento: Minimizar diferencias mientras se enfatizan intereses comunes ente las partes en conflicto.

5. Compromiso: Cada parte en el conflicto renuncia a algo de valor.

6. Mando autoritario: La gerencia utiliza su autoridad formal para resolver el conflicto y entonces comunica sus deseos a las pares involucradas.

7. Alteración de las variables humanas: Utilizar las técnicas de cambio del comportamiento tales como el entrenamiento de relaciones humanas para alterar las actitudes y comportamientos que causan el conflicto.

8. Alteración a las variables estructurales: Cambiar la estructura formal de la organización y los patrones de interacción de las partes en conflicto a través del rediseño del trabajo, transferencias, creación de puestos de coordinación y similares.

Técnicas de estimulación del conflicto

1. Comunicación: Utilizar los mensajes ambiguos o amenazadores para incrementar los niveles de conflicto.

2. Traer extremos: Agregar empleados a un gripo cuyas experiencias, valores, actitudes o estilos gerenciales difieren de aquellos de los miembros actuales.

3. Reestructura la organización: Realinear los grupos de trabajo, alterar las normas de regulaciones, incrementar la interdependencia y realizar cambios estructurales similares para romper el statu puo.

4. Señalar un abogado del diablo: Designar a un crítico para que argumente a propósito en contra de la mayoría de las posiciones sostenidas por el grupo.

tecnicas de conflictos

Manejo de conflictos: Uso de las técnicas de resolución y estimulación para alcanzar el grado deseado de conflicto.

tecnicas resolucion de conflictos
Si un conflicto es disfuncional

¿Qué pueden hacer las partes para evitar que se intensifique? o también

¿Qué opciones hay si un conflicto es demasiado débil y es necesario intensificarlo?

Esto nos lleva a las técnicas de manejo de conflicto. A continuación la lista de las principales técnicas de solución y estimulación que permiten a los administradores controlar los niveles del conflicto.

Técnicas para resolver conflictos

Soluciones de problemas: Junta en una persona de las partes en conflicto para identificar el problema y resolverlo en una discusión franca.

Metas de orden superior: Fijar una meta común que no se pueda alcanzar sin la cooperación de las partes en conflicto.

Ampliación de Recursos: Cuando un recurso es causado por escasez de recursos (digamos, dinero, oportunidades de ascender, espacio de oficina), ampliarlos puede ser una solución buena para todos.

Evasión: Apartarse de los conflictos o suprimirlos.

Allanamiento: Restar importancia a las diferencias al tiempo que se subrayan los intereses comunes de las partes del conflicto.

Arreglo: Cada parte del conflicto cede algo de valor.

Mandato: La administración recurre a su autoridad formal para resolver el conflicto y comunica sus deseos a las partes.

Modificar la variable humana: Aplicar las técnicas del cambio conducta, como capacitación en relaciones humanas para alterar las actitudes y los comportamientos que causan los conflictos.

Modificar las variables estructurales: Cambiar la estructura formal de la organización y los esquemas de relacionarse de las partes del conflicto mediante el cambio en el diseño de los puestos, transferencias, creación de posiciones de coordinación, etc.

Técnicas de estimulación de conflictos

Comunicación: Expedir mensajes ambiguos o amenazadores para intensificar los conflictos.

Traer gente de fuera: Incorporar en el grupo empleados con antecedentes, valores, actitudes o estilos administrativos que difieran de los miembros actuales.

Reestructurar la organización: Modificar la estructura de los grupos, alterar reglas y normas, aumentar la interdependencia, y hacer otros cambios estructurales semejantes para alterar el estado de las cosas.

Nombrar un abogado del diablo: Designar un crítico deliberado de la postura de la mayoría de los miembros.

lunes, 12 de mayo de 2014

TECNICAS DE INTERVENCION DE CONFLICTOS

TÉCNICAS PARA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

1.         Todos ganan: transforme a sus adversarios potenciales en asociados que cooperen en la solución de los problemas. ¿Cuáles son mis necesidades reales? ¿Cuáles son las de la otra parte? ¿Deseo trabajar en favor de ambas partes?
2.         Respuesta creativa: utilice actitudes positivas al abordar los conflictos.

¿Qué posibilidades puede abrir esta situación? En lugar de centrarme en «lo que debería ser», ¿soy capaz de ver posibilidades en «lo que es» en realidad?
3.         Empatía: identifique los puntos de vista ajenos e intente desarrollarlos valorándolos. ¿Cómo me sentiría en el lugar de los otros? ¿Qué están intentando decir? ¿Les he escuchado realmente? ¿Saben que les estoy escuchando?
4.         Firmeza, sólo la justa: exponga sus necesidades sin culpar o atacar. Inten-te ser tolerante con las personas y severo con el problema. ¿Qué es lo que deseo cambiar? ¿De qué modo puedo exponerles mi deseo sin atacarles ni culparles? ¿Consigo con mi exposición explicar cuáles son mis sentimientos o, por el contrario, me limito a exponer lo que conside-ro que está bien o mal?
5.         Poder de cooperación: defina las desigualdades de poder y analice sus efectos sobre el proceso de tomar decisiones de forma conjunta. ¿Estoy haciendo un uso inapropiado de mi poder? ¿Lo están haciendo ellos? En lugar de enfrentarnos mutuamente: ¿es posible que cooperemos?
6.         Controlar las emociones: exprese sus emociones de forma apropiada y ayude a los otros a expresar las suyas. ¿Qué es lo que siento? ¿Les estoy culpando por mis sentimientos? ¿Mejorará la situación si les digo cómo me siento? ¿Qué deseo que cambie? ¿He conseguido eliminar de mi respuesta el deseo de castigar al otro? ¿Qué puedo hacer para tener mis sentimientos bajo control? (por ejemplo, ex-ponerlos por escrito, hablar con un amigo, desahogarse con la almohada).
7.         Voluntad de resolver: analice las ventajas de la resolución para todos los implicados. ¿Deseo realmente resolver el conflicto? ¿Está causado mi resentimiento por algo que ha ocurrido en el pasado que todavía no he logrado superar? ¿O por algo que no he reconocido como una necesidad? ¿O por algo que me desagrada en ellos porque no lo aceptaría en mí mismo?
8.         Esquema del conflicto: identifique todas las partes implicadas en el con­flicto y señale sus necesidades y preocupaciones.

Helena Cornelius y Stella Cornelius


Técnicas de manejo de conflictos
El conflicto existe cuando los intereses, objetivos o valores de las partes intervienen, o pueden hacerlo, el uno con el otro ,el uso de estas herramientas todos los días para resolver los problemas actuales y anticipar los futuros.

Competencia:En la competencia, o técnica de fuerza, una de las partes sigue con firmeza su meta a pesar de la resistencia de la otra parte. Esto puede requerir una presión enérgica de defensa de sus propios derechos y posición, resistiendo la presión de la otra parte. 

Colaboración:También conocido como la técnica de "ganar-ganar", la colaboración requiere de un intento de trabajar con la otra persona para encontrar una solución que satisfaga a ambas partes. Detrás de la técnica está el ver el conflicto como una oportunidad para identificar los problemas subyacentes y la búsqueda de alternativas que satisfagan las necesidades de cada parte.

Comprometerse:Esta técnica busca una satisfacción parcial para las necesidades de todas las partes. Puede ser el mejor método en aquellos casos en que el caso que lo ocupa no garantiza los esfuerzos más intensos y se pueden utilizar para llegar a una solución temporal de cuestiones complejas. 


Retiro:Esta técnica, también conocida como "evitar", se puede utilizar cuando el asunto es trivial y no vale la pena mantener una posición firme. También se puede utilizar para posponer una cuestión a un tiempo más ventajoso, por ejemplo, a un momento en el que te preparas con más información para respaldar el caso. También se puede utilizar para acabar con la hostilidad sobre cuestiones menores. 

Suavizado:También conocida como "complaciente", esta técnica considera la preocupación de otras partes antes de ti mismo. Se utiliza para reducir el estrés en una negociación y ganar tiempo hasta que estés mejor equipado para retroceder.

J. Lang Wood 

jueves, 10 de abril de 2014

DEFINICION Y CASO PRACTICO

TRABAJO EN EQUIPO 

El trabajo en equipo es un tipo de labores o actividades específicas que se realizan entre al menos dos personas, o bien pueden ser más (más de dos). Para que el trabajo en equipo sea exitoso, se desarrolle de manera correcta y adecuada y en definitiva, se llegue a las metas y objetivos que se han propuesto los integrantes del equipo, debe existir una serie de actitudes por parte de las personas que participan de él.

Por ejemplo, es importante que todos conozcan los objetivos a los cuales se pretende llegar a partir de dicho trabajo, el rol de cada uno dentro del equipo y cuáles son las actividades y acciones que les corresponde realizar de acuerdo a dicho rol, conocer a sus supervisores o a quienes deben supervisar, cumplir con los tiempos dados para realizar cada actividad o acción, entre otros.
En principio, es muy importante identificar y diferenciar qué es un equipo y qué es un grupo, porque muchas veces suelen confundirse o utilizarse ambos términos como si fuesen sinónimos, y la verdad, es que no lo son. Un grupo es un conjunto de personas que comparten una o más características, pero que pueden o no conocerse entre sí o tener intereses comunes.

El trabajo en equipo brinda grandes fortalezas: integra los esfuerzos individuales, aprovecha las capacidades diversas de cada integrante, divide el trabajo con funciones específicas y logra resultados plurales. 

• No significa trabajar juntos. 
• Ni que varias personas desarrollen trabajo del mismo tipo. 
• Ni trabajar al mismo tiempo o en el mismo lugar. 

Es un grupo de personas que trabaja y pretende alcanzar un objetivo en común (están de acuerdo con él), mediante la integración e interacción de sus miembros y de un trabajo altamente coordinado. 

CASO PRACTICO. EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO

CASO: PARADIGMAS DEL CAMBIO


Hace seis meses, Marcos, un analista de sistemas con ocho años de experiencia, asumió el puesto de gerente en el departamento de administración de información. Hoy recibió a de director, Carlos, la primera evaluación de su desempeño administrativo.
Ya de regreso en su escritorio, Marcos releyó el sumario escrito de su desempeño. Su grupo alcanzo la mayoría de los objetivos técnicos para el periodo, pero sólo marginalmente. En particular, Marcos estaba muy desilusionado acerca de su puntuación baja en "desarrollo de trabajo en equipo de alto desempeño".
Durante la reunión, Carlos recordó a Marcos la gran importancia que el trabajo en equipo tenía para la compañía. El año pasado, el presidente había anunciado su nueva visión para el negocio: "Una organización de equipo de alto desempeño orientada al cliente, dotada por equipos de alta participación y asociaciones ganadoras".
No había que negar los hechos: las observaciones, comentarios y ejemplos de mal trabajo en equipo lo decían todo. Marcos tenía que "apretar las tuercas" por allí durante los próximos seis meses. Por fortuna, Carlos estaba dispuesto a trabajar con él para elaborar juntos un plan de mejoramiento de desempeño.
Acordaron que Marcos revisaría el informe y haría recomendaciones sólidas para mejorar el trabajo en equipo. También Carlos trataría de encontrar algunas ideas. Entonces, en una semana, se volverían a reunir y acordarían un plan de mejoramiento de desempeño para el grupo de Marcos.
Marcos se sentó pensativo mientras releía la evaluación negativa que de su grupo de trabajo había hecho Carlos:
  • Hay poca o ninguna comprensión compartida sobre las metas, problemas o procesos.
  • Se muestra muy poca preocupación por las opiniones o sentimientos de otras personas.
  • Los integrantes tienden a confinarse a sus propios trabajos.
  • La gente no se apoya entre sí con la información, recursos o asistencia que se necesite.
  • El liderazgo del grupo está dominado por el gerente.
  • El grupo tiene una moral y cohesión muy bajas.
  • No hay ningún sentido de identidad de equipo o de orgullo.
  • No se proporcionan actividades de desarrollo de equipo.
 
2 - Análisis del caso:
Las mejores empresas del mundo han descubierto la ventaja del trabajo en equipo y están modificando rápidamente su enfoque al trabajo y la administración. La preocupación por la jerarquía y la burocracia está dando paso a una concentración en los clientes y el trabajo en equipo.
Para satisfacer los requerimientos del nuevo ambiente de equipo orientado al cliente, los gerentes deben convertirse en desarrolladores efectivos de equipo y en líderes de equipo, capaces de transformar grupos de individuos en equipos de alto desempeño, concentrados y dinámicos.
Carlos, su director, le ha recordado a Marcos la importancia de trabajar en equipo. Los ejemplos de mal trabajo en equipo que le han dado durante su primera revisión de desempeño son claramente comportamientos inaceptables que limitan el potencial de su grupo de trabajo para desempeñarse en niveles óptimos.
Afortunadamente, Carlos en un líder de equipo y entrenador inteligente que está dispuesto a trabajar unido a Marcos para ayudar a transformar las cosas. Si Marcos arma un plan de mejoramiento de desempeño sólido para acrecentar el trabajo en equipo y lo lleva a la práctica con entusiasmo, el pronóstico para mejorar la dinámica y los resultados del equipo en este grupo de trabajo será excelente.

 3 - Herramientas de acción:
Para desarrollar un ambiente de equipo de alto desempeño, considere las siguientes herramientas de acción:
  • Reclute y contrate personas con habilidades de "alta tecnología" y "tacto elevado". Recuerde, la capacidad técnica sin la habilidad para saber ser parte de un equipo y asociarse con otras personas puede convertirse muy pronto en una desventaja para su departamento.
  • Proporcione capacitación formal de equipo a todo su grupo -incluyendo a usted mismo- acerca de cómo crear un equipo de alto desempeño y cómo operar como un líder y miembro de equipo eficaz en un régimen cotidiano.
  • Proporcione expectativas y prioridades claras para el trabajo en equipo y haga que cada empleado sea personalmente responsable por demostrar comportamiento de equipo durante las actividades laborales cotidianas. Si se desempeñan bien, reconózcalos. Si no cumplen con las expectativas, proporcione asesoramiento inmediato y honesto.
  • Dé a los empleados un sentido de propiedad departamental al compartir con ellos sus metas de grupo, tales como producción, calidad, costos, seguridad, calendarización y mejoramientos. Haga que trabajen con usted verificando el progreso departamental.
  • Hágalos que participen en actividades de solución de problemas. Cuando el progreso del equipo sea obstaculizado, forme equipos de mejoramiento de diferentes departamentos para abordar esas situaciones. Cuando experimenten dificultades en sus trabajos, use una parte de las reuniones de equipo para hacer que los miembros del equipo ofrezcan ayuda a los compañeros que la necesiten.
  • Aliéntelos a compartir el liderazgo del grupo. Esto se puede hacer al pedir ayuda en la dirección de las reuniones de equipo regulares y también al solicitar a los líderes de equipo que coordinen proyectos de mejoramiento que abarquen a todo el departamento.
  • Manténgalos completamente informados acerca de todos los aspectos del departamento, incluyendo planes, procesos, resultados y problemas; requerimientos y retroalimentación de los clientes; relaciones con otros departamentos; nuevas estrategias y enfoques de administración; y el estado del negocio en su totalidad.
  • Aliéntelos a desarrollar un "código de conducta" de equipo para actuar apropiadamente como un equipo. Tal código de "lo que se debe hacer" y "lo que no se debe hacer" -si los mismos empleados lo crean y sancionan- es una herramienta grandiosa para mantener la conducta profesional de equipo.
  • Ayude a los empleados a entender y respaldar a todo el sistema de equipo al instituir capacitación cruzada apropiada y al proporcionar oportunidades de habilidades múltiples.

EQUIPOS DE TRABAJO


QUE ES UN EQUIPO DE TRABAJO?
Un equipo de trabajo es un grupo de personas organizadas, que trabajan juntas para lograr una meta.
Un equipo de trabajo pretende alcanzar unas metas comunes. El equipo se forma con la convicción de que las metas propuestas pueden ser conseguidas poniendo en juego los conocimientos, capacidades, habilidades, información y, en general, las competencias, de las distintas personas que lo integran. El término que se asocia con esta combinación de conocimientos, talentos y habilidades de los miembros del equipo en un esfuerzo común, es SINERGIA.
Sinergia significa que el resultado alcanzado por el trabajo de varias personas es superior a la simple suma de las aportaciones de cada una de ellas. Este es el objetivo del trabajo en equipo. Tras la discusión en el equipo de trabajo, cada componente puede aportar un conocimiento, por ejemplo, del que no disponen los demás. Igualmente, el resto puede tener ciertos conocimientos importantes de los que carecen los otros miembros. Cada uno pone a disposición de los otros sus conocimientos (habilidades y capacidades en general) y, tras un diálogo abierto se ayudan mutuamente hasta alcanzar una comprensión más nítida de la naturaleza del problema y de su solución más eficaz.
Equipo de Trabajo: Sinergia
Alcanzar esta sinergia es un objetivo fundamental de un equipo de trabajo. No puede implementarse mediante una orden ni aparece por sí sola. Solamente aparece cuando al interés por el resultado del equipo se suma la confianza y el apoyo mutuo de sus miembros.
¿Qué hace a un equipo de trabajo diferente a un grupo de trabajo? ¿Se tiene un equipo de trabajo solamente porque un grupo de personas trabajan juntas para conseguir algo? Hay grupos que no son en realidad un equipo de trabajo (y tal vez no necesiten serlo) porque no poseen una meta común, relaciones duraderas o una necesidad de trabajar de un modo integrado. Por ejemplo, los grupos “ad hoc” pueden ser formados para trabajar en una sola reunión, o en proyectos de corta duración. O los “grupos focalizados” que son reunidos con el sólo propósito de obtener información de entrada para un proyecto, no para que sus participantes trabajen juntos.
Tales grupos no reflejan las características típicamente atribuidas a los equipos. Para que un grupo de personas sea considerado un equipo de trabajo es preciso que se tenga un objetivo común. Y que se pretenda el alcance de la meta cooperando y ayudándose mutuamente. No hay equipo, sin meta compartida.

BENEFICIOS DEL TRABAJO EN EQUIPO

Una de las características de las organizaciones que alcanzan un alto nivel de desempeño es que mantienen participando en equipos de trabajo a un porcentaje de su personal más elevado que aquellas otras que obtienen un rendimiento significativamente más bajo.
Una razón para el mayor éxito de las organizaciones que desarrollan el trabajo en equipo, frente a las que lo hacen de forma poco significativa, está relacionada con los entornos actuales caracterizados por la incertidumbre, la necesidad de adaptarse rápidamente a cambios de todo tipo (tecnológicos, culturales, financieros, sociales, políticos…). Esto exige trabajar con estructuras más ágiles y horizontales donde el equipo de trabajo adquiere un papel central.
Los beneficios que el trabajo en equipo puede ofrecer son incuestionables, y se debe a varios factores.
En primer lugar un grupo de personas, trabajando estructuradamente como un equipo de trabajo, puede alcanzar lo que  hemos denominado sinergia, lo que significa que el resultado global alcanzado por el equipo de trabajo es superior a la suma de los resultados que obtendrían sus componentes trabajando individualmente. Esta sinergia puede darse, bajo ciertas condiciones, tanto en la solución de problemas como en lo que respecta a la toma de decisiones.
Pero hay otra razón que explicaría el éxito de estas organizaciones. Mediante un equipo de trabajo se procura la motivación y el compromiso de los individuos. De hecho, una mayor participación en la toma de decisiones, por ejemplo, aumenta la implicación de los participantes con la decisión adoptada. Es más fácil que los ejecutantes de una decisión pongan más empeño en su realización si ellos mismos han intervenido en la producción de alternativas y en la elección final de la que se acometerá.
La importancia de los equipos de trabajo se puso de manifiesto con la implantación de los círculos de control de calidad, posteriormente llamados círculos de calidad. En 1962 se comienza aplicar el concepto y, para 1964, la Toyota Motor Company implanta y desarrolla estos particulares grupos de trabajo que permitirían a Japón, a la postre, llegar a altos niveles de excelencia en las décadas de los 70 y 80.
Pero aquellos círculos de calidad, en opinión de muchos, se crearon más para motivar al personal que para reducir costes.
Así, tenemos dos razones más que explican la importancia de estructurar equipos de trabajo: el factor motivacional, y de compromiso con la organización que se opera en el personal participante; y la aplicación de las capacidades y habilidades de los individuos, que permite generar sinergia a través del equipo de trabajo.

CONDICIONES PARA EL ÉXITO DEL EQUIPO DE 

TRABAJO


La valoración de los equipos ha ido en aumento hasta el punto de pasar, de una estrategia de motivación y de resolución de problemas, a darles capacidad para tomar decisiones, planificar y conducir los mismos procesos de los que son protagonistas. El hecho es que las modalidades que puede adoptar un equipo de trabajo se han ido ampliando, desde los más conocidos círculos de calidad.
En la actualidad, incluso se habla de “implementación del proceso de equipo” como medio para generalizar, coordinadamente, en la organización esta forma de trabajar. Esta óptica exige la combinación de las distintas modalidades existentes de suerte que comprometa a toda la organización, desde la base operativa, hasta la alta dirección.
Y de hecho el contexto organizacional es fundamental para el éxito de los equipos de trabajo. Así es preciso

lunes, 31 de marzo de 2014

EMPOWERMENT


 EMPOWERMENT

Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo.En inglés "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en español la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan "empowerment" con "potenciación" y "to empower" con "potenciar", mientras que caen en desuso expresiones más antiguas como "facultar" y "habilitar".
Otras traducciones relacionadas:To empower: dar o conceder poder; facultar, habilitar, capacitar, autorizar, dar poder de, potenciar, permitir, empoderar, otorgar el derecho (o la facultad) de, etc.; Conferir poderes; (en el sentido comercial o legal) apoderar, comisionar.
- Empowerment: potenciación, empoderamiento, apoderamiento.- Empowered: facultado, potenciado, fortalecido.- Powered: potenciado.
Empowerment: Significa que los empleados, administradores y equipo de todos los niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus superiores. La idea en que se basa el empowerment es que quienes se hallan directamente relacionado con una tarea son los más indicados para tomar una decisión al respecto, en el entendido de que posee las actitudes, requeridas para ellas.Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organización con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores están dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos. Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos ámbitos, esto implica aceptación de responsabilidad por sus acciones y tareasEmpowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniería, así como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo.El Empowerment se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funciona. 

l.

COACHING

 COACHING

El Coaching es un método de dirección, la instrucción y la formación de una persona o grupo de personas, con el objetivo de lograr algún objetivo o el desarrollo de habilidades específicas. Hay muchas maneras de entrenar, tipos de entrenamiento y métodos de entrenamiento. La dirección puede incluir el hablar de motivación. La capacitación puede incluir seminarios, talleres, y la práctica supervisada.


EN QUE CONSISTE EL COACHING?
El Coaching es un proceso en el que se ayuda a las personas y a los equipos a mejorar sus posibilidades y facilitarles el modo de funcionar de forma más eficaz, tanto en el ámbito personal como en el profesional.
 Implica ayudar a superar barreras y limitaciones personales.
 Supone hacer aflorar el potencial de la persona, ampliar los recursos, desarrollar las habilidades.
 Permite sacar lo mejor de cada persona para acercarse cada vez más a la Excelencia personal y profesional
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martes, 25 de marzo de 2014

TIPOS DE LIDERES


Lider Carismático, Transaccional y Transformacional


CARISMÁTICO

El liderazgo carismático consiste en utilizar la aptitud de liderar y el carisma para llevar a cabo un liderazgo efectivo como el que más. Para que entiendas mejor en que consiste el liderazgo en que consiste el carisma y como se solapan te lo vamos a explicar punto a punto.Cuando un líder tiene carisma no solo lidera sino que hace que le sigan y quieran seguir, la imagen de un líder es realmente muy importante y prácticamente se podría decir que toda aquella persona que vota en unas elecciones lo hace muchas veces hacia un político y no hacia un partido. En cuanto nos encontramos con alguien con Carisma y buen juicio enseguida le respaldamos y admiramos. Esto pasa contadas veces dado que los políticos y la gente normal no suelen tener  carisma pero si alguna vez te has encontrado con alguien muy a gusto y le admirabas de algún modo es que te has encontrado con alguien carismático y que si se lo propusiera podría llevar a cabo un gran liderazgo carismático.El liderazgo carismático es una mezcla de liderar y carisma, es decir, liderar con carisma. Cuando se tiene un liderazgo carismático se tiene mayor control debido a que tu carisma cautiva en cierto modo a las personas y hace que éstas te apoyen y sigan más debido a quién eres y el quién eres está formado por tu carisma, un carisma que por supuesto no es estático.

TRANSACCIONAL 

El concepto de liderazgo transaccional hace referencia a un tipo de liderazgo empresarial que tiene como base el intercambio. El trabajador ofrece sus servicios y obtiene por ello salario y otros beneficios y  por otro lado, el líder reconoce qué quiere conseguir y facilita a los trabajadores los recursos necesarios para hacer que lo consigan. 
El líder otorga a sus trabajadores intereses y recompensas y éstos responden con su trabajo. 
Se puede decir que en el liderazgo transaccional el objetivo más importante de un trabajador es hacer lo que el líder dice que haga. el objetivo más importante del líder es establecer estructuras claras para que los trabajadores trabajen de manera óptima en la consecución de objetivos que ha marcado el líder y la empresa.En definitiva, es un sistema de pago por esfuerzo en el que las dos partes salen ganando.
Características del liderazgo transaccional

  • política de premios económicos según el rendimiento
  • tipo de liderazgo basado en la gratificación, que no en la gratitud
  • respeto por el compromiso mutuo, el orden y el valor cuantitativo de los resultados
  • es imprescindible para el funcionamiento de la empresa

TRANSFORMACIONAL

Los líderes transformacionales buscan ganar la confianza de sus empleados. La relación se basa en la idea de establecer un vínculo de largo plazo que abarca mucho más que los objetivos de desempeño de la empresa. Los líderes que presentan un estilo transformacional del liderazgo tienden a capacitar a sus empleados para tomar decisiones y contribuir a las estrategias de la empresa. Los valores, significado personal, el poder personal y la ética son acentuados. Una perspectiva a largo plazo es una de las características principales del estilo de liderazgo transformacional. Fomenta la creatividad, el desafío y el desarrollo del empleado individual.
El objetivo principal del liderazgo transformacional es inspirar el cambio en una organización excediendo las normas anteriores y las expectativas. No confía en lograr objetivos a través de ciertos tipos de intercambios o de un sistema de recompensa y castigo. El liderazgo transformacional motiva a los empleados a trabajar en pro de un objetivo común, en lugar de buscar el cumplimiento de los objetivos individuales. Tiende a tener una perspectiva más individualizada hacia los empleados, aprovechando las fortalezas y talentos individuales. El liderazgo transformacional fomenta un ambiente de reflexión, trabajo en equipo y admiración mutua.

ESTRES Y SUS TIPOS


Estrés y sus tipos


¿Qué es el estrés?

El estrés es un proceso natural del cuerpo humano, que genera una respuesta automática ante condiciones externas que resultan amenazadoras o desafiantes, que requieren una movilización de recursos físicos, mentales y conductuales para hacerles frente, y que a veces perturban el equilibrio emocional de la persona.
El entorno, que está en constante cambio, obliga a los individuos a adaptarse; por tanto, cierta cantidad de estrés es necesaria para que el organismo responda adecuadamente a los retos y los cambios de la vida diaria. Es lo que se conoce como eustrés o estrés positivo.
Se trata de una respuesta fisiológica y psicológica de una persona que intenta adaptarse a las presiones a las que se ve sometida, originada por el instinto de supervivencia del ser humano, en la que se ven involucrados muchos órganos y funciones del cuerpo, como el cerebro y el corazón, los músculos, el flujo sanguíneo,  la digestión...
Si bien en un primer momento la respuesta de estrés es necesaria y adaptativa, cuando ésta se prolonga o intensifica en el tiempo, la salud, el desempeño académico o profesional e, incluso, las relaciones personales o de pareja del individuo se pueden ver afectadas.

¿Cuales son los tipos de estrés que existen?
Estrés agudo
El estrés agudo es la forma de estrés más común. Surge de las exigencias y presiones del pasado reciente y las exigencias y presiones anticipadas del futuro cercano. El estrés agudo es emocionante y fascinante en pequeñas dosis, pero cuando es demasiado resulta agotador. Una bajada rápida por una pendiente de esquí difícil, por ejemplo, es estimulante temprano por la mañana. La misma bajada al final del día resulta agotadora y desgastante. Esquiar más allá de sus límites puede derivar en caídas y fracturas de huesos. Del mismo modo, exagerar con el estrés a corto plazo puede derivar en agonía psicológica, dolores de cabeza tensiónales, malestar estomacal y otros síntomas.
Afortunadamente, la mayoría de las personas reconocen los síntomas de estrés agudo. Es una lista de lo que ha ido mal en sus vidas: el accidente automovilístico que abolló el parachoques, la pérdida de un contrato importante, un plazo de entrega que deben cumplir, los problemas ocasionales de su hijo en la escuela, y demás.
Dado que es a corto plazo, el estrés agudo no tiene tiempo suficiente para causar los daños importantes asociados con el estrés a largo plazo. Los síntomas más comunes son:
Agonía emocional: una combinación de enojo o irritabilidad, ansiedad y depresión, las tres emociones del estrés. Problemas musculares que incluyen dolores de cabeza tensos, dolor de espalda, dolor en la mandíbula y las tensiones musculares que derivan en desgarro muscular y problemas en tendones y ligamentos; Problemas estomacales e intestinales como acidez, flatulencia, diarrea, estreñimiento y síndrome de intestino irritable; Sobreexcitación pasajera que deriva en elevación de la presión sanguínea, ritmo cardíaco acelerado, transpiración de las palmas de las manos, palpitaciones, mareos, migrañas, manos o pies fríos, dificultad para respirar, y dolor en el pecho.
El estrés agudo puede presentarse en la vida de cualquiera, y es muy tratable y manejable.
Estrés agudo episódico
Por otra parte, están aquellas personas que tienen estrés agudo con frecuencia, cuyas vidas son tan desordenadas que son estudios de caos y crisis. Siempre están apuradas, pero siempre llegan tarde. Si algo puede salir mal, les sale mal. Asumen muchas responsabilidades, tienen demasiadas cosas entre manos y no pueden organizar la cantidad de exigencias autoimpuestas ni las presiones que reclaman su atención. Parecen estar perpetuamente en las garras del estrés agudo.
Es común que las personas con reacciones de estrés agudo estén demasiado agitadas, tengan mal carácter, sean irritables, ansiosas y estén tensas. Suelen describirse como personas con "mucha energía nerviosa". Siempre apuradas, tienden a ser cortantes y a veces su irritabilidad se transmite como hostilidad. Las relaciones interpersonales se deterioran con rapidez cuando otros responden con hostilidad real. El trabajo se vuelve un lugar muy estresante para ellas.
La personalidad "Tipo A" propensa a los problemas cardíacos descrita por los cardiólogos Meter Friedman y Ray Rosenman, es similar a un caso extremo de estrés agudo episódico. Las personas con personalidad Tipo A tienen un "impulso de competencia excesivo, agresividad, impaciencia y un sentido agobiador de la urgencia". Además, existe una forma de hostilidad sin razón aparente, pero bien racionalizada, y casi siempre una inseguridad profundamente arraigada. Dichas características de personalidad parecerían crear episodios frecuentes de estrés agudo para las personalidades Tipo A. Friedman y Rosenman descubrieron que es más probable que las personalidades Tipo A desarrollen enfermedades coronarias que las personalidades Tipo B, que muestran un patrón de conducta opuesto.
Otra forma de estrés agudo episódico surge de la preocupación incesante. Los "doña o don angustias" ven el desastre a la vuelta de la esquina y prevén con pesimismo una catástrofe en cada situación. El mundo es un lugar peligroso, poco gratificante y punitivo en donde lo peor siempre está por suceder. Los que ven todo mal también tienden a agitarse demasiado y a estar tensos, pero están más ansiosos y deprimidos que enojados y hostiles.
Los síntomas del estrés agudo episódico son los síntomas de una sobre agitación prolongada: dolores de cabeza tensos y persistentes, migrañas, hipertensión, dolor en el pecho y enfermedad cardíaca. Tratar el estrés agudo episódico requiere la intervención en varios niveles, que por lo general requiere ayuda profesional, la cual puede tomar varios meses.
A menudo, el estilo de vida y los rasgos de personalidad están tan arraigados y son habituales en estas personas que no ven nada malo en la forma cómo conducen sus vidas. Culpan a otras personas y hechos externos de sus males. Con frecuencia, ven su estilo de vida, sus patrones de interacción con los demás y sus formas de percibir el mundo como parte integral de lo que son y lo que hacen.
Estas personas pueden ser sumamente resistentes al cambio. Sólo la promesa de alivio del dolor y malestar de sus síntomas puede mantenerlas en tratamiento y encaminadas en su programa de recuperación.
Estrés crónico
Si bien el estrés agudo puede ser emocionante y fascinante, el estrés crónico no lo es. Este es el estrés agotador que desgasta a las personas día tras día, año tras año. El estrés crónico destruye al cuerpo, la mente y la vida. Hace estragos mediante el desgaste a largo plazo. Es el estrés de la pobreza, las familias disfuncionales, de verse atrapados en un matrimonio infeliz o en un empleo o carrera que se detesta. Es el estrés que los eternos conflictos han provocado en los habitantes de Irlanda del Norte, las tensiones del Medio Oriente que afectan a árabes y judíos, y las rivalidades étnicas interminables que afectaron a Europa Oriental y la ex Unión Soviética.
El estrés crónico surge cuando una persona nunca ve una salida a una situación deprimente. Es el estrés de las exigencias y presiones implacables durante períodos aparentemente interminables. Sin esperanzas, la persona abandona la búsqueda de soluciones.
Algunos tipos de estrés crónico provienen de experiencias traumáticas de la niñez que se interiorizaron y se mantienen dolorosas y presentes constantemente. Algunas experiencias afectan profundamente la personalidad. Se genera una visión del mundo, o un sistema de creencias, que provoca un estrés interminable para la persona (por ejemplo, el mundo es un lugar amenazante, las personas descubrirán que finge lo que no es, debe ser perfecto todo el tiempo). Cuando la personalidad o las convicciones y creencias profundamente arraigadas deben reformularse, la recuperación exige el auto examen activo, a menudo con ayuda de un profesional.
El peor aspecto del estrés crónico es que las personas se acostumbran a él, se olvidan que está allí. Las personas toman conciencia de inmediato del estrés agudo porque es nuevo; ignoran al estrés crónico porque es algo viejo, familiar y a veces hasta casi resulta cómodo.
El estrés crónico mata a través del suicidio, la violencia, el ataque al corazón, la apoplejía e incluso el cáncer. Las personas se desgastan hasta llegar a una crisis nerviosa final y fatal. Debido a que los recursos físicos y mentales se ven consumidos por el desgaste a largo plazo, los síntomas de estrés crónico son difíciles de tratar y pueden requerir tratamiento médico y de conducta y manejo del estrés.